Af Søren Svith
Forestil dig en arbejdsplads, hvor de administrative medarbejdere befinder sig i kontoret ved siden af deres kolleger fra andre faggrupper og understøtter dem, når der er brug for det. De kender hinanden, spiser sammen i kantinen og har forståelse for hinandens arbejdsopgaver.
Som et led i arbejdspladsens digitaliseringsstrategi vælger nogle arbejdspladser at digitalisere administrative opgaver eller flytte dem til en central support. På papiret ser det effektivt ud, hvad enten det er opgaver, andre faggrupper selv skal tage sig af, eller det er stordriftsfordele i en central enhed.
I realiteternes verden ser det nogle gange anderledes ud.
Det klassiske eksempel er rejseafregningen, som de administrative medarbejdere tidligere har stået for, men som konsulenter og andre medarbejdergrupper nu selv skal klare i det nye rejseafregningssystem. Men mange af medarbejderne rejser ikke så ofte, så de kan ikke huske systemet fra gang til gang. Derfor går de til de administrative medarbejdere og beder om hjælp.
Selvom opgaven bliver digitaliseret, forsvinder efterspørgslen efter de administrative medarbejderes kompetencer altså ikke nødvendigvis. Og det kan både være en udfordring for de medarbejdergrupper, der har fået en ny opgave og ikke føler sig hjemme i det nye system – og for de administrative medarbejdere, der kommer til at så overfor valget mellem at sige nej til at hjælpe deres kolleger eller få ekstra arbejde. Et ekstra arbejde, som er usynligt for lederne, fordi opgaven officielt er digitaliseret.
De usynlige opgaver kan også opstå, når fx telefonkøen af borgere vokser, fordi deres problemer eller spørgsmål ikke passer ned i en ny digital skabelon. Eller når flere tusinde breve skal sendes ud på ny på grund af en datafejl. Eller når det nye digitale sagsbehandlingssystem ikke taler sammen med det gamle og fører til manuel indtastning i to systemer.
Selv om digitaliseringen kan lette det administrative arbejde for tidskrævende og rutineprægede opgaver og effektivisere arbejdet på mange områder, er der altså også nogle konsekvenser, der ofte ikke bliver taget hånd om, og som kan gå ud over arbejdsmiljøet på arbejdspladsen.
Standardisering af arbejdsprocesser
Standardisering kan også være med til at skabe usynligt arbejde. Det sker, når opgaver, som medarbejderne anser for nødvendige for at udføre arbejdet fagligt forsvarligt, ikke længere er en del af jobbeskrivelsen eller ikke bliver målt.
Et dansk studie af børnepsykiatrien har vist, hvordan det finder sted. Det kan være, at en arbejdsopgave kun tæller, hvis barnet er direkte involveret, mens samtaler med fx barnets forældre uden barnet ikke tæller – og derfor ikke kan registreres som en ydelse. Heller ikke selv om behandlerne vurderer, at samtalerne kan være centrale for diagnosticering og behandling. Da behandlerne af hensyn til deres faglighed og behovet for indflydelse på arbejdet alligevel afholder den slags samtaler, bliver det til usynligt arbejde, som medarbejderne ofte holder skjult og udfører ved at blive længere på arbejde.
Tilsvarende eksempler findes inden for hjemmeplejen, fx hvordan hjemmehjælperes indsats for at lære borgere velfærdsteknologi er et usynligt, men nødvendigt arbejde, som ikke registreres og anerkendes.
Et andet nyere dansk studie bekræfter, at stigende tendens til digitalisering af arbejdsopgaver- og arbejdsprocesser i offentlige organisationer kan indeholde arbejdsmiljøproblemstillinger i relation til indflydelse i arbejdet.
Kort om usynligt arbejdeUsynligt arbejde kan forstås som det uformelle arbejde, som ikke står i job- eller procesbeskrivelser, men som ofte kan udgøre den lim, der får det hele til at hænge sammen på arbejdspladsen. I forhold til digitalisering handler det om det arbejde, som en ny teknologi giver anledning til for at få teknologien til at virke i praksis – eller det ekstraarbejde, der opstår for at afbøde for teknologiens mangler eller mangelfulde bidrag til i eksisterende arbejdsgange. Derudover kan standardiseringer af arbejdet medføre, at dele af arbejdet, som medarbejderne finder væsentlige at udføre ud fra en faglig vurdering, ikke officielt bliver betragtet som en del af opgaveløsningen. Problematikken omkring usynligt arbejde er, at det usynlige arbejde ikke er designet til at ’være der’ og at det derfor sjældent ses eller anerkendes, ligesom der sjældent afsættes resurser til at varetage det eller uddannelse til at løfte det. Endelig er det usynlige arbejde i fare for at blive bortrationaliseret, når arbejdsgange effektiviseres, hvis ikke det gøres synligt. |
Hvad kan man gøre:
- Introducer ’Usynlig arbejdsopgave’, så I har en fælles betegnelse at sætte på den typer opgaver. Og begynd med at forklare, hvad en usynlig arbejdsopgave er.
- Inddrag de medarbejdere, der sidder med opgaverne, i planlægningen af digitaliseringen eller standardiseringen. Det vil give et mere realistisk billede af, hvor meget tid man kan spare ved at digitalisere en opgave.
- Undervejs i forløbet er det vigtigt, at ledelsen i dialog med medarbejderne kigger på, om digitaliseringen eller standardiseringen har nogle utilsigtede effekter på arbejdsmiljøet, fx at man bliver arbejdspresset, fordi der er usynlige opgaver, som man ikke har taget højde for. Det kan også være, at der opstår nye behov for pauser eller anden restitution, fordi de rutineprægede opgaver, som forsvinder, var en vigtig buffer mellem de krævende opgaver.
- Ligesom der foretages en VVM-vurdering af virkningerne for miljøet i bygge- eller anlægsprojekter, kan man overveje en arbejdsmiljøvurdering af virkningerne, inden ny teknologi besluttes eller tages i brug. Det kan være et slags vurderingsskema, hvor man med et rødt, et gult og et grønt blinklys bedømmer de konsekvenser, som digitaliseringen har for sagsforløb og arbejdsprocesser. Det kan bl.a. være eksisterende administrative opgaver eller funktioner, man
Om det risikerer at medføre nye usynlige opgaver kan være et at parametrene i et sådant vurderingsskema.
Kilder:
HK Statbladet: Digitaliseringens usynlige bagside
Godtarbejdsmiljø: Desk study: Digitalisering, kerneopgave, faglighed og relationer
Tidsskrift for arbejdsliv årgang 22, nr. 3: Skakmat – kan prisen for indflydelse blive for stor?
Læs også artikel om skyggearbejde på Etsundtarbejdsliv.dk her